ХАББАРД
Лафайет
Рональд

В преддверие международного Дня Защиты Детей волонтёры, общественные организации и издательства организовали пробег по детским домам с полезными подарками. Последние годы по всему миру наметилась тенденция защищать детей от всего, чего только можно. И от работы, и от информации и даже от них самих. В итоге, благими намерениями выкладывается дорожка, в которой дети будут ограждены ото всего, включая саму жизнь. А когда придется с этой жизнью столкнуться, не будут знать что делать. Особенно остро это чувствуют воспитанники детских домов, которым не хватает социализации. Многие философы говорили о важности помощи детям: великий советский педагог Антон Макаренко писал: «Воспитывает все: люди, вещи, явления, но прежде всего и дольше всего — люди», философ Рон Хаббард отмечал: «[cite=5340]Сегодняшние дети — это завтрашняя цивилизация[/cite]», а Лев Толстой был уверен, что «Нельзя воспитывать, не передавая знания, всякое же знание действует воспитательно». Вот и по мнению организаторов пробега по детским домам, клуба «Настоящий писатель» и благотворительного фонда «Улучшение жизни и образования», один из правильных способ защитить детей — дать им знания и конкретные навыки. В результате, небольшая акция объединила большое количество самых разных людей, которые поделились добротой и тёплом с воспитанниками детских домов. Так члены клуба «Настоящий писатель», издательство Росмэн и Русское Литературное Общество, предоставили книги: сказки для самых маленьких, научно популярную литературу, фантастику для подростков, раскраски и энциклопедии. Фонд «Улучшение жизни и образования» приобрел нужную детским домам канцелярию для творчества и развивающие игры. ООО «ГАК Мотор Рус» официальный дистрибьютор GAC на территории России предоставили вместительный кроссовер, чтобы довезти до любой точки Подмосковья и подарки и волонтеров. Надо сказать, кроссовер пригодился — и подарков получилось в итоге много, и до некоторых детских домов пришлось именно что добираться. А ещё собиралась целая команда, включая писателей, издателей и волонтёров, которые развезли подарки. В результате, 5 детских домов получили разные полезные вещи, а в одном детском доме даже прошла мини автограф сессия с писателем-фантастом Эльбердом Гаглоевым. Один из участников этого пробега Артем и вовсе ездил по детским домам в свой день рождения. Смысл инициативы он объяснил так: «На мой взгляд, один из лучших методов защиты детей — их образование и развитие. Чем разностороннее развит ребенок, тем более подготовлен он оказывается ко взрослой жизни, и тем выше шанс, что он сможет найти в ней свое место. А наш пробег вносит пусть небольшой, но вклад в развитие у детей творческих способностей и реализацию их потенциала». Помочь детям не так сложно, как может показаться. Достаточно немного общения и немного любви! Специально для GlobalMedia

Несмотря на то, что мотивация сильно переоценена, все-таки она нужна, чтобы сотрудники не выгорали. Причем, в первую очередь это относится к руководителям, ведь они должны не только сами выполнять рутинные действия, но и побуждать к этому подчиненных. На всякий случай напомню, что мотивация сама по себе не является панацеей, и основное, что нужно сотруднику – цель. Если такая цель будет, и если он действительно будет хотеть ее достичь, он будет замотивирован и будет производить продукт. Если цели нет, никакие тренинги и книги по мотивации ему не помогут. В плане аналогии, это все равно, что заливать бензин в машину, у которой нет колес. Да, двигатель начнет работать, можно даже «газануть», но кроме выхлопных газов и сожжённого бензина, ничего не изменится. Так вот, мы говорим про организацию, в которой есть цель, она известна, сотрудники ее разделяют и хотят достигать. Конечно, даже если есть все вышеперечисленное, жизнь будет вносить свои коррективы, и сотрудники будут подвержены «выгоранию», поражениям, жизненным неурядицам и прочему, что будет снижать их мотивацию к работе. Вот именно с этим должны справляться любые действия по мотивации сотрудников. И это важно понимать. Потому что любая мотивация будет давать результат только в том случае, если она возвращает человека к ЕГО целям. Все остальное – пример выше с автомобилем без колес. И за пределами организации есть три области, которые могут снижать мотивацию сотрудников: СМИ, семья и окружение. СМИ. Речь, конечно же, про желтые СМИ и разных других любителей испугать аудиторию. Тут все очень просто. Если ваши сотрудники будут сильно загружены  работой, если они будут гореть желанием проявить себя и достичь более серьезных результатов в каждом новом месяце, у них просто не будет оставаться времени на такие СМИ. Сотрудник будет тратить свободное время только на профильные издания, повышая свои навыки и свою осведомленность о происходящем в области. Семья. Самый частый источник демотивации – ссоры в семье. В итоге сотрудник расстроен, на работе думает о конфликте в семье и производительность падает. Единственное, как вы можете повлиять ситуацию, создать комфортные условия, в которых человек сможет отвлечься от проблем в семье. Бывает и такое, что родственники начинают убеждать сотрудника, что он занимается не тем, или ему мало платят (даже если вы платите больше, чем остальные конкуренты) или что ехать до работы далеко, или еще что-то. В общем, рушат уверенность человека в том, что он находится на своем месте и делает свое дело. Чтобы разбираться с этим и еще парой видов демотивации, у вас должен быть человек в отделе по работе с персоналом, который может сделать два простых действия: 1. выслушать сотрудника, 2. напомнить ему, как в этой организации он достигает СВОИ цели. С окружением, в целом, все то же самое. Но, бывает, что в окружении сотрудника появляется человек, который намеренно его подавляет. Такой человек создает постоянное ощущение неуверенности в отношении не только работы, но и всей жизни. Он убеждает вашего сотрудника, что тот вообще ни на что не способен, что цели его реализовать не получится, и так далее и тому подобное. Это сумасшествие в чистом виде, но, к сожалению, встречается регулярно. Единственное, как вы можете помочь такому сотруднику, убедить его фильтровать знакомых: оставлять только тех, кто помогает ему развиваться, и минимизировать общение с теми, кто подрывает его веру в себя. Как вы уже заметили, все сводится к тому, что человек должен жить своим делом. И знаете что? Для этого не обязательно быть рок музыкантом, архитектором или владельцем корпорации. Водитель может очень медленно доставлять грузы, ругать начальство, приносить кучу проблем и стараться всячески отлынивать от работы. А может быть примером исполнительности и пунктуальности. И речь про одного и того же человека! Разница в атмосфере в организации, или в ее «боевом духе». Насколько сотрудники чувствуют себя одной командой? Насколько они поддерживают друг друга? Насколько они преданы делу и выполнению своих обязанностей? И нет, это не является результатом красивых плакатов или красивых речей руководителя раз в месяц на собрании. Философ и писатель Л. Рон Хаббард, был к тому же ветераном Второй Мировой войны, и имел опыт командования кораблями. И он сделал следующее наблюдение: «[cite=5340]Плохая организация = низкий боевой дух. Хорошая организация равнозначна высокому боевому духу[/cite]». Речь про то, насколько хорошо у вас все организовано. У вас есть четкое расписание, за соблюдением которого следит отдел персонала, или у вас все приходят и уходят когда хотят? У вас поддерживается дисциплина, и сотрудники работают все рабочее время, или они вольны сидеть полдня в соцсетях, еще полдня разговаривать с друзьями по телефону, а потом еще уйти пораньше, «потому что очень надо»? Сотрудники вовремя получают все необходимое для своей работы, или в организации царит бардак и сотрудников никто не обеспечивает даже необходимыми вещами? У вас есть четкие линии для передачи распоряжений, и приказы приходят только от непосредственного руководителя, или есть три сумасброда, которые отдают распоряжения направо и налево, разрушая тем самым структуру организации? И это только малая часть того, что скрывается за выражением «хорошая организация». Кстати, одной из самых демотивирующих вещей является лишняя и двойная работа, которую сотрудники делают из-за ошибок руководства в планировании или отсутствия координации. И это тоже – плохая организация рабочего процесса. Если сотрудник полдня делал что-то, что не было нужно, он может сделать вывод, что и остальная его работа неважна. А значит и ее можно делать кое-как. Вместо «умных» тренингов по мотивации, в первую очередь озаботьтесь тем, чтобы в вашей компании была четкая цель, чтобы она была известна сотрудникам, и чтобы они были с ней согласны. А потом убедитесь, что ваша работа организована должным образом. И вот уже после этого, будет иметь смысл разбираться с нюансами и деталями мотивации. Артем Кузнецов

Как-то один эксцентричный, но умный человек (к тому же миллиардер) Андрей Ковалев изрек умную мысль - "[cite=9917]Если вас надо мотивировать заниматься бизнесом, то вам не надо им заниматься[/cite]". Я бы экстраполировал это на любую деятельность. Не на отдельные действия – ведь в любой профессии есть что-то, что нам нравится, а что-то что надо себя заставлять делать. Но если удовольствие от результата перевешивает, мы можем себя заставить сделать что-то скучное и необходимое. Я вот, например, обожаю писать тексты, организовывать и проводить мероприятия, общаться с людьми, вести переговоры и заводить новые знакомства. При этом, ненавижу разные отчеты, особенно финансовые! Но их приходится делать, так как это тоже часть работы, и она важна. К счастью, это небольшая часть работы, и с этим можно мириться. Так вот, было бы глупо мне заниматься бухгалтерским учетом или экономикой. Так как я это не переношу, мне приходилось бы заставлять себя делать работу 90% времени. Тут появляется вопрос – зачем?! Даже если бы у меня это хорошо получалось, никакие деньги не стоят того, чтобы ненавидеть свою жизнь, ведь 70% времени нашей жизни – это работа. В свое время я так ушел из музыкального училища, осознав, что я люблю музыку как явление, но каждый день заниматься ей на протяжении многих лет я не смогу. Я не буду получить удовольствия от этой работы. И я решил сменить профессию, о чем ни разу не пожалел за следующие 17 лет. Если вы любите свою работу, получаете от нее удовольствие, но у вас есть область, с которой вы никак не можете справиться, и там постоянно образуются завалы – да, с этим надо разбираться. И тут вам не поможет мотивация. Вам нужна дисциплина и, возможно, какие-то знания. А вот если вам нужна мотивация, чтобы делать свою работу... В этом случае, может быть вам не стоит ей заниматься, а стоит сменить профессию? Не место работы, а именно профессию. Заняться тем, что приведет к достижению Ваших целей. Может быть это деньги, может быть творческая реализация, может быть осознание пользы, которую вы приносите миру. Когда вы занимаетесь тем, что ведет к вашей цели, тем, что вы любите, вам не нужна мотивация. Повышение квалификации, обучение, новые проекты, новые горизонты – да. Штат сотрудников, партнеры и помощники – да. Больше денег на развитие – да. Мотивация - нет. Она идет "в комплекте" к любимому делу. Правда, есть один нюанс, на который в свое время обратил внимание философ и управленец Л. Рон Хаббард: «[cite=5340]Не мечты человека приводят его к поражению, а недостаток ноу-хау, необходимого для того, чтобы осуществить эти мечты[/cite]». И порой, даже на любимой работе человек «выгорает» из-за того, что он не может справиться с какой-то ее частью. А происходит это по причине либо нехватки дисциплины, либо из-за нехватки знаний. И если такое положение дел присутствует – не стоит искать новое место работы? Стоит определить – чего вам не хватает, и добавить это. Так что да – мотивация не нужна. Нужно четкое понимание того, что вы делаете и зачем оно вам надо. Остальное приложится! Артем Кузнецов

Работа с подчиненными, в основном сводится к передаче заданий, и контролю их исполнения. И тут есть один важный принцип, нарушая который вы рискуете лишиться авторитета, и, как следствие, возможности управлять коллективом. Существует два основных сценария, в которых вы даете подчиненным задания. Первый: вы хотите от них добиться какого-то продукта. Второй: вы их чему-то обучаете. В любой области руководителю приходится заниматься и первым и вторым – меняются только пропорции. Где-то надо больше обучать, а где-то больше требовать по производству. И есть один важный фактор, от которого будет зависеть отношение к поставленным задачам и их исполнение. Я это прочувствовал еще в школе, ощущая когнитивный диссонанс, когда кто-то требовал от меня того, чего не мог сделать сами. Особенно глупо это смотрится, когда тебе 12, а дающему задание – 40. Впрочем, детством все не закончилось, и подобных горе руководителей я встречал всю свою сознательную жизнь. К счастью, как правило, это были не мои руководители. К примеру, работая в одной крупной консалтинговой компании в отделе продаж, я постоянно получал требование от руководителя, делать в неделю минимум $5000 дохода для организации. А лучше – $10 000. Он мог объяснить, что я делаю не так в конкретных случаях, корректировал и отказывался слушать отговорки. Человек был довольно жесткий и не самый приятный в отдельные моменты, но к его требованиям у меня никогда не было недоверия или пренебрежения. Потому что сам он продавал услуг на суммы от $10 000 до $30 000 в неделю. Спустя несколько лет я делал проект, в ходе которого мне надо было сделать продажу на $4000. Сама задача не была невыполнимой в принципе, и даже не была супер сложной для меня лично. Но требовал этого человек, который за последние 5 лет не продал ничего. И все его напутствие было в духе «Я верю – у тебя получится!» А вся коррекция «Ну почему ты не продаешь-то?». Теоретики, которые «точно знают, как сделали бы они, если бы могли» раздражают. Их задания не выполняются, потому что они изначально воспринимаются как что-то нереальное. Задачи людей, которые сами доказали свою эффективность и являются примером профессионализма – напротив. Конечно, это не значит, что 100% сотрудников с радостью побегут их выполнять, но как минимум – у них не будет мысли «Опять начальник бубнит про то, как космические корабли бороздят Большой театр». При этом, когда вам дает задание дилетант, вы можете быть уверены на 90%, что он не сможет проверить и понять – хорошо вы что-то сделали или нет. И это тоже не помогает дисциплине в организации и убивает инициативу. А между тем, как отмечал классик менеджмента Л. Рон Хаббард:  «[cite=5340]Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание людей работать[/cite]». Конечно, это не значит, что руководитель должен уметь делать все, да еще и лучше чем подчиненные. Нет. Но он должен быть компетентен в своей области и иметь опыт в той работе, которой заняты его подчиненные. Директор магазина, который никогда ничего не продавал – плохой директор. Руководитель таксопарка, который не умеет водить и не проработал в такси хотя бы месяц – плохой руководитель. Просто потому, что он не знает то, чем пытается управлять. То же касается и обучения. Если преподаватель учит вас тому, в чем он ничего не добился, доверие к такому обучению будет низким. В связи с этим, когда провожу какие-то обучения или тренировки, я всегда стараюсь придерживаться принципа – требовать только то, что могу сделать сам. Ведь если ты чему-то учишь или тренируешь – ты должен владеть предметом хотя бы на том уровне, на котором требуешь. Иначе ты не сможешь ему обучить качественно. На позапрошлой неделе имел удовольствие проводить мастер-класс для начинающих, но дико талантливых писателей! Всю неделю мучал ребят заданиями, суть которых сводилась к написанию по паре страниц текста в день. Одним из первых заданий было написать 3000 знаков (примерно страница А4 текста) за 30 минут. Реакция последовала «Да кто такие объемы заставляет писать за такое время! Это же не реально!» Тогда мы поступили следующим образом – я запросил у них тему, и написал по ней за полчаса 5200 знаков – то есть в 1,5 раза больше, чем требовал от них. Это не делает меня писателем художественной литературы. Но это демонстрирует профессионализм в работе с текстами. За 11 лет еженедельной работы со СМИ у меня были периоды, когда я писал по две статьи в день, объемом от 3000 до 6000 знаков. Для этого надо владеть техническим аспектом профессии – умением писать текст, чуть медленнее, чем ты его придумываешь. Именно этому навыку я учил ребят. Посмотрите на руководителей в вашей организации, с точки зрения практического опыта и навыков. Если у кого-то их не хватает, отправьте их на время поработать непосредственно «на земле» и получить необходимое представление о профессии. Большинство потом скажут спасибо, и, что еще более важно – поднимут свою эффективность и эффективность своих подразделений. Тех, кто завопят о недопустимости начальнику делать работу, которой занимаются подчиненные, стоит поставить в очередь на увольнение, либо понижение. Причем, в самое начало очереди. Попробуйте, и вы увидите, как изменится ваша организация! Артем Кузнецов

В России и некоторых других странах мира традиция отмечать Старый Новый год появилась после перехода на григорианский календарь. Событие отмечается 14 ..